Av Salvador Baille
Mange selskaper tror at vekst handler om å selge mer. Flere møter. Flere kampanjer. Flere selgere. Flere land.
Når resultatene uteblir, skrus aktivitetsnivået ytterligere opp. Problemet er bare at mer aktivitet ikke hjelper dersom selskapet angriper feil marked, snakker med feil mennesker eller tilbyr en verdi kunden ikke oppfatter som viktig nok.
Da får man ikke en vekstmaskin. Man får en kostbar samling av tilfeldige aktiviteter.
En go-to-market-strategi handler derfor ikke bare om salg og markedsføring. Den beskriver hele veien fra en lovende løsning til en repeterbar, skalerbar og forsvarbar markedsposisjon. For å lykkes må virksomheten mestre tre faser: analysere, angripe og vokse.
Først må du velge bort
De fleste markeder er større enn kapasiteten til selskapet som vil bearbeide dem. Likevel beskriver mange startups målgruppen sin som «alle virksomheter med behov for …». Det høres ambisiøst ut. I praksis betyr det ofte at selskapet ikke har prioritert.
Segmentering handler ikke først og fremst om å beskrive markedet. Det handler om å velge hvilket marked du faktisk kan vinne.
Det mest attraktive segmentet er ikke nødvendigvis det største man tenker på. Det er segmentet hvor behovet er tydelig, kundene kan nås, kjøpsviljen kan dokumenteres og selskapet har tilstrekkelig troverdighet og potenseill rekkevide til å få innpass.
Her oppstår også det første ubehagelige spørsmålet: Løser produktet et problem kunden virkelig vil betale for, eller er det bare interessant?
Mange verdiforslag starter med funksjoner: Plattformen bruker kunstig intelligens, sensorer, avanserte algoritmer eller proprietær teknologi. Alt dette kan være imponerende. Men kunden kjøper ikke teknologien. Kunden kjøper en bedre situasjon.
Et troverdig verdiforslag må derfor forklare hvem kunden er, hvilket problem som løses, hvorfor problemet er viktig, hvordan kunden håndterer det i dag, og hvor mye bedre den nye løsningen er. Helst må forbedringen kunne måles i kroner, tid, risiko, produktivitet eller kvalitet.
Faktisk, hvis du ikke klarer å forklare verdien uten å starte med produktets funksjoner, har du sannsynligvis ikke et ferdig verdiforslag.
Den første kunden kan lure deg
Å vinne den første kunden oppleves gjerne som et gjennombrudd. Noen ganger er det det. Andre ganger er den første kunden et unntak forkledd som markedsvalidering.
Tidlige brukere aksepterer ofte risiko, uferdige integrasjoner og manuelle prosesser. De kan kjøpe fordi de liker teamet, ønsker å eksperimentere eller har en spesielt engasjert intern forkjemper. Hovedmarkedet fungerer annerledes.
Mer etablerte kunder trenger dokumentasjon, referanser, sikkerhet og organisatorisk forankring. De må kunne forsvare beslutningen overfor ledelsen, økonomiavdelingen, IT, innkjøp og egne brukere.
Det er her mange selskaper går seg fast. De forsøker å krysse avgrunnen mellom pilot og marked ved å gjøre mer av det som skaffet den første kunden. Men overgangen krever ikke bare større salgsinnsats. Den krever en mer moden salgslogikk.
I komplekst B2B-salg finnes det faktisk sjelden én kunde. Det finnes initiativtakere, brukere, påvirkere, beslutningstakere, godkjennere, innkjøpere og portvoktere. Alle vurderer løsningen fra ulike perspektiver.
Det er egentlig sånn at brukeren kan elske produktet samtidig som økonomidirektøren avviser investeringen. En prosjektleder kan drive prosessen fremover uten å ha reell beslutningsmyndighet. IT-avdelingen kan stoppe kjøpet fordi integrasjonen skaper merarbeid. En mellomleder kan trenere saken fordi løsningen utfordrer etablerte roller.
Man bør alltid stille derfor to spørsmål om hver sentral person: Hva blir vedkommende målt på, og hvilken myndighet har vedkommende egentlig?
Et nei betyr ikke alltid nei
Vær klar over at situasjonen i en kommersiell setting kan endres fort. Når en potensiell kunde ikke signerer, antar leverandøren gjerne at prisen er for høy eller behovet for svakt. Det kan stemme. Men ofte ligger hindringen et helt annet sted, og de kan endre seg over tid eller til og med forsvinne.
For eksempel kan kundens prosjektportefølje være full. Budsjettet kan tilhøre en annen avdeling enn den som får gevinsten. Beslutningstakeren kan oppleve personlig karriererisiko. En stor konkurrent kan ha lovet en tilsvarende funksjon «snart». Eller løsningen kan kreve systemintegrasjon, opplæring og endringsledelse som kunden ikke har kapasitet til å håndtere.
Det er derfor farlig å tolke stillstand som et enkelt nei. Før selskapet gir opp, må det forstå hva som faktisk blokkerer beslutningen. Produktets pris er nemlig ikke kundens eneste kjøpskostnad.
Salg må bli et system
Vekst oppstår ikke kun fordi selskapet har mange navn i et CRM-system. En pipeline har bare verdi når hvert stadium i salgsprosessen er tydelig definert.
Hva skiller en generell henvendelse fra et prospekt? Når er et prospekt et kvalifisert lead? Hva må være avklart før muligheten kan regnes som en reell kjøpsprosess?
Uten slike definisjoner blir pipelinen pynt i stedet for styringsinformasjon, og hele organisasjonen må være samstemt rundt det.
Det samme gjelder partnerskap. En logo på nettsiden er ikke en salgskanal. En god partner har tilgang til målgruppen, relevante kapabiliteter og en økonomisk interesse i at produktet lykkes. Hvis partneren ikke prioriterer løsningen, deler risiko eller får en tydelig gevinst, finnes det sannsynligvis ikke noe reelt partnerskap.
Når salget endelig fungerer, begynner neste utfordring: å vokse uten å bli kopiert, presset på pris eller erstattet.
Veksten kan komme fra eksisterende kunder, verdiøkende tjenester, partnere, regulering, megatrender eller kontroll over flere deler av verdikjeden. Men ingen vekstdriver varer evig. Selskapet må samtidig bygge et konkurransefortrinn som beksytter vekstmomentum.
Konkurransefortrinn er alltid noe veldig konkret, unikt og bærekraftig over tid, men kan stort sett klassifiseres innen seks ulike kategorier. Det kan være proprietær teknologi, høye byttekostnader, privilegert tilgang til data eller ressurser, skalafordeler eller kontroll over kritiske deler av verdikjeden. Poenget er ikke hvilken mekanisme selskapet velger. Poenget er at det velger én – og bygger den bevisst.
En sterk go-to-market-strategi trenger derfor ikke være komplisert, men den må være presis nok til å skape handling: Velg markedet. Bevis verdien. Forstå kjøpsprosessen. Bygg en repeterbar salgsmotor. Fjern friksjonen. Forsvar posisjonen.
Så før du ansetter enda en selger eller går inn i enda et marked, bør du stille det viktigste spørsmålet: Har du egentlig et vekstproblem – eller har du fortsatt ikke bestemt deg for hvordan du skal vinne?
Salvador Baille leder våre Executive Workshops, hvor vi henter inn ledene kompetanse for å hjelpe deg og ditt selskap med en spesifikk problemstilling eller del av virksomheten. Les mer her.